在我過去輔導過的群體里面，有一個少數又比較特殊的年輕群體，就是所謂「創二代」；顧名思義，就是創業家的第二代、接班人、或是準接班人。

海峽兩岸都一樣，成功的創業家對下一代接班人的培養，有不同的態度和方法。有的采取自由放任的態度，樂見、但并不要求自己的孩子要接班；有的明確要求下一代要進入自己的企業，甚至得從基層干起。

要求下一代接班的創業家，又有許多不同的做法；有的帶在身邊，有的交給老臣。帶在身邊的比較多，但風格各異；有的言教身教，給予魔鬼式的各種磨練，有的苦口婆心諄諄教誨，給予相當大的權力和責任，從實作之中學習。

成功的華人創業家看著自己一手建立的龐大事業，絕大多數難以交給外人接班，所以免不了成為家族企業；可是身為「創二代」的這些年輕人，碰到困難的時候，又大多很難平起平坐的和第一代坐下來溝通，因此就需要一些有經驗的良師益友來輔助他們。

由于我在業界的資歷較深，很早就認識這些第一代的創業家，也從小看著這些「創二代」長大；被叫了二、三十年叔叔伯伯，對于找上門求教的這些年輕人，自然是義不容辭的幫忙。

傳承與轉變

歸納這些創二代的情況，他們大多都面對相似的情境──傳承與轉變。

在 2011 年 1 月出版的『哈佛商業評論』（HBR）中有一篇文章「執行長的開創執行力」（The CEO's Role in Business Model Reinvention），作者是維杰．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）和克里斯．特林柏（Chris Trimble）。

這篇文章指出，公司要永續經營，商業模式就不能一成不變；但要執行商業模式創新，必須平衡「守成」、「除舊」、「布新」這三股力量。

因此，有遠見的執行長，必須做到三件事：持續發展現有的事業、終止衰退的產品和部門、創造未來的新事業。

想想過去十年來，這幾個偉大的商業模式創新：搜尋引擎的 Google、網絡影音的 Netflix、以及網絡電話的 Skype?，F在再想想：為什么是 Google 而不是 Microsoft 稱霸搜尋引擎？為什么是 Netflix 而不是 Blockbuster 成為內容新貴？而創建網路電話的為什么是 Skype 而不是電信巨擘 AT&T？

這個普遍存在的問題，有著數不清的例子。答案很簡單：許多成功企業過度專注于執行現在的商業模式，忘了商業模式遲早會過時。

公司若要永續經營，就必須在「守成」、「除舊」、「布新」這三股力量之間，取得適當的平衡；而執行長最重要的任務，就是達成這項平衡，但大多數的公司卻一面倒地把資源放在「守成」上。

在大部分的企業中，「守成」的重要性高于一切，「除舊」和「布新」則往往遭到漠視；尤其在第一代的創業企業中，這種現象更為明顯。原因很簡單：一個成功創業的企業家，不會輕易改變自己的成功方程式。

糟糕的是，今天的成功模式，不保證明天也會成功。執著于今天的成功模式，反而會導致明天的失敗。

做為準接班人的第二代，就必須要了解自己所要面臨的挑戰和責任；同時清楚了解自己的優勢和劣勢，才能夠在被培養接班的過程中，找到正確的方向和做法。

「創二代」的優勢與劣勢

「創二代」的普遍優勢是：

• 沒有包袱，所以容易除舊。

• 年輕、活力、新科技、有創意，所以容易開創、布新。

「創二代」的普遍劣勢：

• 沒有參與創業、沒有戰功、沒有威信。

• 缺乏經驗。取得經驗要付出時間金錢，沒有捷徑。

• 沒有自己的人馬，執行力受到限制。

從優勢和劣勢的分析可以很清楚看出來，「創二代」在做好「守成」上挑戰比較大，而這個「守成」正是上一代創業者的強項；「創二代」在「除舊」和「布新」上比創業的第一代有優勢。

如果能夠了解這種「互補」的情況，又知道采取什么樣的「做法」來順利接班，那么「創二代」就有很好的機會，可以引領企業逐步除舊布新，成功再登上一個新的臺階。

「守成不易」：立戰功

首先談談「守成」。在我輔導的這些接班人案例當中，接班人首先面臨到的挑戰，就是如何立下戰功、建立威信，馴服這些和第一代創業家共同打天下的老臣們。

接班人有兩樣東西一定要親自抓，就是業務和財務；能夠在這兩個領域立下戰功，接班人就立于不敗之地。

在「業務」成長方面，我認為要避免「三新」──新產品、新市場、新客戶同時發生；盡量以「現有產品」開拓新客戶或是新市場，是比較容易見到成效的。

許多案例是，創二代認為現有的產品不符合市場的需求，因此要求研發部門要修改、或是開發新的產品，來滿足市場需求。

產品開發通常所需時間長，投入資源大。在真實的案例中，掌握開發資源的老臣們會抗拒改變，導致開發新產品卡東卡西，結果是接班人的想法沒有辦法順利落實；而在老臣的眼中，剛好拿著產品策略有問題當借口，坐實了「少主無能」。

在新客戶和市場方面切入，雖然沒有經驗但也沒有包袱。運用一些新思維與戰術，以少主之姿建立新關系，建功比較順利；開拓了老臣所沒有的新客戶和新市場，在老臣的眼中這個就是實打實的「戰功」。

在「財務」方面，接班人一定要非常熟悉財務三表，尤其是損益表。在業務方面能夠立下戰功的話，營收必定能夠增長。接下來就是要控制成本和費用，就能交出一張漂亮的利潤成績單。

「創業唯艱」：布新局

這些接班人當中，也有一些有雄心壯志，不想光吃祖產，想要開創新局的人；創業第一代當中，也有一些開明而期待轉型的，他們愿意提供資源鼓勵接班人開創新事業。

在我輔導的案例當中，就有許多「創二代」正在企業內或體制外創業的例子；在這個時候，鴻海的「郭語錄」當中就有一個非常有用的「 12 字真言」：

• 訂策略

• 建組織

• 布人力

• 置系統

這四個步驟，是有時間順序關系的。一個新創的事業，首先最重要的就是要決定各種策略；策略定下來以后，才能夠設計有執行力的組織，組織設計好以后才能夠尋找最合適的人才，否則很容易陷入「因人設事」的陷阱里。

在組織人事都確定，并且運行一段時間以后，就需要建制管理系統，利用系統來運營管理，避免「人治」的現象。

但是新創企業的創業者，往往不按照這樣的時間順序來執行；在沒有制定清晰策略的情況下，貿然就現有團隊成員的專業，開始來設計組織。如果融資順利的話，就快速招聘員工；在缺乏策略和管理系統的情況下，成本費用迅速增加，而往往效率很低，因此大部分走向創業失敗的結局。

「創二代」的創業和我平常在輔導的創客創業，盲點沒有什么不同；只是創二代反而因為資源取得更加容易，因此往往更快犯錯、所犯的錯誤影響更大。因此更不要急于成功，更應該步步為營。

「除舊不易」：改革難

在我輔導的案例當中，也有規模相當龐大的企業集團；創業的第一代往往不愿意終結失去競爭力、或是營收獲利大幅衰退的子公司，而把這個攤子交給接班人，做為一個磨練和考驗的機會。初生之犢不畏虎，接班人也無視艱難，反而摩拳擦掌，想要做一番大改革，以證明自己的能力。

這樣的企業，問題也很容易抓出來，不外乎產品過時、技術落后、組織龐大、人員老化、管理松散、成本沒有競爭力等等。因此「創二代」準備著手改變產品和市場策略，精簡組織提高效率，淘汰冗員替換新血，降低成本增加競爭力等等。

這些做法完全依照「郭語錄」的 12 字真言和順序來進行，看來是按部就班并無不妥?？墒俏曳炊ㄗh他們不能夠這樣做。

為什么呢？因為「建立」和「改造」的程序是不一樣的。

改造是「逆向工程」

對于一個組織龐大僵化，人員老化的企業，不能夠進行由上而下的大手術；尤其是一個初登舞臺的接班人，在沒有戰功和威信的情況下來動刀，很容易造成「上有政策、下有對策」的結果。

大企業的改革或創新，必須要像攀巖一樣，三點不動一點動；如果改革幅度過大，就像攀巖時一點不動三點動，一下沒抓緊肯定就摔下來。

以蓋房子做比喻，「訂策略」就像打地基，「建組織」就像承重墻和支柱，「布人力」就像隔間裝潢，「置系統」就是水電瓦斯；要改造老房子，就要反過來做。

首先，要把不同事業部門各種不同的管理系統，予以調整或統一，降低整并的難度；然后在執行層引進年輕專業的新血，確保執行的力度；一方面也建立中階主管的接班人。

人事布局到一定程度，然后再做組織的調整或合并；上述步驟是從「修系統」開始，然后「布人力」接著「改組織」，改造至此，進行策略改革就順風順水了。

創二代接班在平衡「守成」、「除舊」、「布新」上，先做現有主流模式下的「守成開創」，還是先從新事業「局部創新」，都無不可，重要的是需要先有戰功；但是最終也都需面對舊組織改造的問題，改造千萬不能一廂情愿，建議要以「逆向工程」的順序進行。

企業如何傳承與轉變

臺灣在目前的經濟困境中，許多成功的第一代創業家已經陸續面臨接班問題。創業家希望自己創立的企業永續經營，就需要有成功的接班人。接班人既需要傳承，也需要轉變。既須延續可用的成功模式，也要隨環境的改變創造新的模式。

接班人的養成需要一個精心規劃的過程。創業家忙于經營事業擴充版圖之際，非常需要勻出些時間精力關注此事。

「創二代」接不接班？如何接班？創二代有優勢也有劣勢，如何利用優勢變身真命天子而非無能少主，就看如何在接班設計上幫助他立功服眾，順利執起令旗了。

分享我對這些「創二代」輔導的經驗，是希望能夠對功在臺灣的第一代創業企業有所幫助，讓他們也能華麗轉身，既承續過去的基業，也成就了下一代的轉型?！?/p>

（本文作者：程天縱。首發 Facebook 專欄，簡體字版本經授權，由深圳灣編輯整理發布。）

本文題圖來源：電影『盜夢空間』中的「創二代」羅伯特·費希爾（希里安·墨菲 Cillian Murphy 飾）。

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