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許多朋友看了我上一篇文章《「儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才」與「成為領(lǐng)導(dǎo)者」的經(jīng)驗(yàn)》之后，都很有興趣知道：我在中國(guó)惠普那 6 年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？

本來我不打算特別去提這些 25 年前的事，畢竟時(shí)空背景迥然不同；當(dāng)時(shí)的決策方式，現(xiàn)在來看未必能被理解。但是也有一群朋友勸我，管理與領(lǐng)導(dǎo)的道理本于人性和組織學(xué)，不像科技那樣，過去了就被取代，所以還是很希望我給個(gè)答案。

我從不覺得自己用了什么像孫子兵法般深?yuàn)W雋永的領(lǐng)導(dǎo)方法和理念，不過如果拉長(zhǎng)時(shí)間軸跳出來看，也確實(shí)有幾個(gè)可以一以貫之的東西；所以，就當(dāng)做說故事，跟大家分享吧。

為什么要體制改革

臺(tái)灣政府有一個(gè)職位叫做政務(wù)委員，英文叫做「Minister without Portfolios」，意思就是「沒有實(shí)權(quán)的部長(zhǎng)」。我在 1992 年 1 月到北京上任，當(dāng)時(shí)心中的感覺就是這樣──很像個(gè)沒有實(shí)權(quán)的總裁。

既然負(fù)責(zé)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)主管都是虛線報(bào)告給我，那么我就要找個(gè)我能夠?qū)嶋H掌控的領(lǐng)域，作為我在中國(guó)惠普的出發(fā)點(diǎn)。

就像許多中國(guó)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，我花了大量時(shí)間在管理薪資福利這類事情；而其中占我極大部分的時(shí)間，是在評(píng)估考核員工的各種績(jī)效點(diǎn)數(shù)，做為「分配住房」的依據(jù)。

這些事情，都是我在 MBA 課程中不曾學(xué)到的，也是在過去 11 年的惠普生涯當(dāng)中未曾經(jīng)歷過的。

我決定選擇「體制改革」作為我擔(dān)任中國(guó)惠普總裁的第一個(gè)著力點(diǎn)，所涉及的主要是人資和財(cái)務(wù)領(lǐng)域；當(dāng)時(shí)企業(yè)為了規(guī)避個(gè)人所得稅，普遍做法是用很低的現(xiàn)金薪資，配合繁多的實(shí)物發(fā)放和各式各樣的福利，讓員工得到實(shí)質(zhì)利益。因此，當(dāng)時(shí)的企業(yè)除了要負(fù)責(zé)員工的食衣住行之外，還要負(fù)責(zé)員工的所有醫(yī)療費(fèi)用。

如果仔細(xì)計(jì)算一下公司的成本，其實(shí)不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常的高。當(dāng)時(shí)考核、分配的決策工作，占據(jù)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很多時(shí)間；而且在社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境之下，企業(yè)發(fā)展反倒不是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的工作重點(diǎn)。

但是對(duì)我來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)該是「創(chuàng)造價(jià)值」，而不是「分配利益」。

體制改革的「What」與「Why」

我決定來一個(gè)企業(yè)體制大改革，把所有的福利都取消，改以現(xiàn)金發(fā)放。這么做，企業(yè)的成本并沒有增加，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以將時(shí)間花在企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)上面；也就是說，我要以「單一薪俸制」取代過去國(guó)有企業(yè)非常復(fù)雜的薪資福利制度。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)非常困難，和國(guó)有企業(yè)立足點(diǎn)并不平等。首先合資企業(yè)沒辦法像國(guó)有企業(yè)一樣，提供非常好的福利；而且由于「薪資封頂」政策的限制，在薪資方面也無法大幅度的提升，再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態(tài)上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此優(yōu)秀員工的離職率非常高。

于是我為所有員工勾繪了一個(gè)愿景，公開向員工宣示，我要讓所有離開的員工后悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興的來上班。同時(shí)我也提出了惠普員工一定會(huì)「五子登科」的承諾。

許多員工從來沒聽過「五子登科」，問我那是什么；我告訴他們，五子登科就是讓每一個(gè)員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子、還有票子（銀行存款）。

現(xiàn)場(chǎng)的員工聽了都哄堂大笑，認(rèn)為這是癡人說夢(mèng)，完全不可能辦到的事；當(dāng)場(chǎng)還有一個(gè)員工跟我說，只要能夠達(dá)到小康境界，他們就滿足了。我追問什么是「小康」，這位員工回答，每月工資 500 美元。

為了進(jìn)行體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量的時(shí)間和中方的股東和董事溝通、和政府領(lǐng)導(dǎo)建立良好的關(guān)系，以便爭(zhēng)取到他們?cè)谛劫Y、稅制和其他公共政策方面對(duì)合資企業(yè)的支持。

對(duì)于內(nèi)部員工，由于他們對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不了解，有許多人抱持著反對(duì)的態(tài)度。我這個(gè)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制來的空降 CEO，在改革上發(fā)現(xiàn)許多沒有預(yù)料到的困難；最終，經(jīng)過全方位的努力，大部分中國(guó)惠普的員工的確實(shí)現(xiàn)了「五子登科」。

或許這也是這段歷史特別讓他們懷念的原因吧。而這其中的困難和挑戰(zhàn)，非常有趣又有時(shí)代特色，還真不是三言兩語說得完的。

價(jià)值觀的貫穿不是說說就算

領(lǐng)導(dǎo)者的工作有很大部分是宣揚(yáng)理念。企業(yè)理念不是說說就算，領(lǐng)導(dǎo)者真正身體力行才有說服力。針對(duì)公司的主管們，我親自擔(dān)任很多教育訓(xùn)練課程的講師，教導(dǎo)他們?cè)S多管理的方法和技巧，同時(shí)灌輸他們正確的價(jià)值觀和惠普文化。這里有兩件事值得一提，可以看出我如何把員工從「漱口杯」變成「大臉盆」。

當(dāng)年惠普特別設(shè)計(jì)了一個(gè)非常經(jīng)典的管理訓(xùn)練課程，叫做「管理的流程」（Process of Management），簡(jiǎn)稱 POM。這是一個(gè)四天三夜的課程；我在兩年當(dāng)中開了七次 POM，由我親自主講，每天不到晚上九點(diǎn)不會(huì)結(jié)束，分組討論激烈時(shí)甚至經(jīng)常會(huì)超過午夜十二點(diǎn)。我每次講完一個(gè)課程都精疲力竭，就像生了一場(chǎng)大病一樣。

POM 是惠普內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)課程，但是透過四天親授討論，我得以傳達(dá)清楚的價(jià)值觀、以及我對(duì)中國(guó)惠普的經(jīng)營(yíng)理念。在這兩年內(nèi)，中國(guó)惠普所有的主管都上過這個(gè)課，建立起共同理念和共同語言；這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）的一個(gè)重要關(guān)鍵。

第二件事情是針對(duì)員工的教育訓(xùn)練。除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國(guó)大陸的各個(gè)惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓(xùn)。

當(dāng)時(shí)沈陽分公司只有 8 位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個(gè)很基礎(chǔ)的課程「簡(jiǎn)報(bào)技巧」；我二話不說，決定親自到沈陽為這 8 位員工做兩整天的簡(jiǎn)報(bào)技巧培訓(xùn)，至今中國(guó)惠普的員工對(duì)這件事還津津樂道。

虛線實(shí)做

各個(gè)產(chǎn)品線在亞洲區(qū)的總經(jīng)理大部分是老外，對(duì)中國(guó)的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。當(dāng)他們到中國(guó)來視察業(yè)務(wù)的時(shí)候，都由我來安排陪同跟大客戶或政府領(lǐng)導(dǎo)見面；此外，我也主動(dòng)協(xié)助他們負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加上中國(guó)惠普總裁的身分，和我與政府高層建立的緊密關(guān)系──有我出馬，無往不利。

在業(yè)務(wù)拓展上，我給予這些產(chǎn)品線主管巨大支持但不爭(zhēng)功。同時(shí)我在惠普總部?jī)赡晁⑵饋淼娜嗣}也發(fā)揮了很大作用，這些老外樂得讓我來幫助他們。雖然我的位置是虛線的管理職，但是實(shí)際上我已經(jīng)在操作實(shí)線的管理。

信任與尊敬

總結(jié)一下我在北京 6 年的最大收獲，就是我學(xué)習(xí)到了「不靠職位力量的管理」；將漱口杯變成大臉盆的關(guān)鍵，在于贏得人們的「信任」與「尊敬」。一旦你贏得了信任與尊敬，就具備了「不靠職位力量管理」的能力。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步，是先把自己變成透明的。試想，一個(gè)喜怒哀樂不形于色的人，你會(huì)很容易的信任他嗎？一個(gè)你很陌生，不了解他的過去經(jīng)歷的人，你會(huì)信任他嗎？

因此，我抓住各種溝通的機(jī)會(huì)，讓員工了解我過去的經(jīng)歷。透過親自講課，我深度剖析自己的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念；對(duì)于前來尋求我協(xié)助的員工，我不會(huì)輕易告訴員工該怎么辦，而是分享我自己的思考邏輯，然后由他們自己去嘗試著運(yùn)用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國(guó)惠普的員工眼中，我就是一個(gè)透明的人，因?yàn)槲铱偸前岩患虑閿傇陉柟庀潞退麄兎窒砗陀懻摗?/p>

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步，你要先主動(dòng)去信任別人。做為一個(gè)主管，你要去了解屬下的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。掌握他們的優(yōu)點(diǎn)，賦予他們適合的工作、主動(dòng)表達(dá)對(duì)他們的信任；對(duì)于他們的缺點(diǎn)，應(yīng)該給予配套的團(tuán)隊(duì)或方法，以免他們的缺點(diǎn)影響到工作。

如果不深入了解屬下，就輕易的信任他們，就是草率妄信；在下過功夫了解屬下之后，如果你還不主動(dòng)信任你的員工，你如何能夠期待他們會(huì)信任你？

談尊敬

接著我想談?wù)勅绾乌A得員工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會(huì)尊敬；屬下尊敬你的理由很多，我認(rèn)為最根本的就是專業(yè)能力（knowledge power）和個(gè)人關(guān)懷（individualized consideration)。

要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業(yè)領(lǐng)域夠強(qiáng)。這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業(yè)上的知識(shí)和方法；如果你在自己的專業(yè)領(lǐng)域，都沒值得別人學(xué)習(xí)的地方，怎么能夠期待別人尊敬你？

因此，研發(fā)部門的主管，在研發(fā)和技術(shù)上必須有領(lǐng)導(dǎo)他人的能力；制造部門的主管，在制造的流程和工藝上，一定要有許多經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)值得別人學(xué)習(xí)。

但是，員工或?qū)傧碌牡谝粋€(gè)身分，就是「人」，因此避不開「人性」，人性總是以自我為中心。天底下在專業(yè)領(lǐng)域強(qiáng)過自己的人比比皆是，但是你未必會(huì)對(duì)于每一個(gè)強(qiáng)過自己的人都非常尊敬。原因無他，就是「關(guān)我何事」？

大多數(shù)人會(huì)對(duì)關(guān)心自己和照顧自己的人產(chǎn)生好感，因此，如果主管能夠站在屬下立場(chǎng)為他們著想，屬下會(huì)加倍奉還。一個(gè)主管，專業(yè)上能成為員工學(xué)習(xí)的對(duì)象，又對(duì)員工真正的關(guān)心照顧，他就同時(shí)贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是「尊敬」。

結(jié)論

這是一篇很長(zhǎng)的文章，大部分講的都是二十多年前的事。其實(shí)結(jié)論很簡(jiǎn)單，你要建立起不用實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵就在于你能夠贏得別人的信任與尊敬。

在不同的時(shí)空背景之下，也許你所需要做的事情會(huì)不一樣，但是目的都是為了贏得別人的信任與尊敬。一旦你贏得了別人的信任與尊敬，那么你就具備了「不靠職位力量管理」的能力。

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