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談到「學習型組織」，程天縱（Terry) 老師回憶起了自己在惠普的那些年：

從美國硅谷到北京

1992 年 1 月我從位于美國加州硅谷的惠普總部調到北京，擔任中國惠普的第三任總裁，那時我還沒有滿 40 歲?；萜諡榱俗屛医尤芜@個職位，培養了我 4 年：兩年在香港擔任亞洲區市場部經理，然后兩年在美國加州惠普總部擔任洲際總部的業務發展經理。在美國期間，惠普出學費讓我在晚上去 Santa Clara University 念了一個 MBA 學位。對于惠普這四年為我量身打造的「Fast Track Development Program」，我心存感恩。

到了北京，我感覺自己十八般武藝都已練成，任督二脈也已經打通。我急著要施展功力大干一番，以報惠普知遇之恩。可以說我是喝惠普奶水長大的，科班出身，深刻了解惠普價值觀和文化的專業經理人。14 年的惠普經歷包括臺灣、香港、美國加州，1992 年，我在北京開啟了新的一頁。

致力于惠普管理制度的改革

中國惠普成立于 1985 年 6 月，是中國大陸第一個在高科技領域的中美合資企業，因此老班底都來自合資方。在當時，電子部下屬于「中國電子進出口總公司」，所有的制度系統也都延襲國有企業。中國惠普在當時是個披著合資企業衣服的國有企業。

為了加速中國惠普的改革和發展，我推動了幾項措施。其中有兩項在惠普其他機構都是行之有年，這兩項就是：「員工提案箱」和「員工學習中心」。員工提案制度最早來自日本的 TQC （ Total Quality Control ）全面品質管理。除了自己的工作職責以外，員工可以對有改善空間的公司事務提案，將提案投入員工提案箱。公司采納提案并作檢討之后，會給予被采納者相應的獎勵?！竼T工學習中心」的做法是鼓勵員工在工作之余自我學習。為此，公司設立「學習空間」，內置電腦、影視等硬件設備，搭配軟件、錄影帶、書籍，打造一個舒適的學習空間，以吸引員工自我學習。

可是在實施六個月以后，我仔細檢討了一下成果。發現大部分時間里，「員工提案箱」仍然空空如也，員工自我學習中心里面的各項設施上面都布滿了灰塵。在這一段時間里面，大部分用在處理員工用假發票報賬，跟廠商拿回扣等事情，部門之間爭吵事件依舊不斷......似乎一切都沒有任何改善。

于是我進行了深刻的反省跟檢討。我發現并且總結，個人人格和能力的培養必須經歷 4 個階段。而且要像蓋房子一樣，先打地基，然后一樓、二樓循序漸進，不能用自己的想法打造空中樓閣。

這四個階段的中英文名稱和定義如下：

1）自我約束（ Self Discipline )：在這個階段是不求有功但求無過，也就是我不指望你做什么好事，但是規定不能做的事情，一定要自我約束，不能夠做。遵守公司的規章制度，遵守政府法令，不能違法亂紀。

2）自我管理（ Self Management )：在這個階段要求做到自掃門前雪，不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己份內的工作做得非常好。

3）自我激勵（ Self Motivation )：當你能夠把自己份內的工作做得非常好的時候，又了解到，自己是部門的一份子，部門的績效不是靠自己一個人做好就行，必須靠團隊的力量合作才能成功。個人自動自覺，不需要主管的要求，不需要團隊成員的呼救，不需要公司的激勵，主動幫助別人提升別人的能力，完成部門的任務，達成共同的目標。

4）自我學習（ Self Learning )：當你可以在達到前面三個階段的目標以后，必須深刻的體會到，過去的成功不可靠，還經常成為未來失敗的原因。因此必須不斷努力學習，自我否定，超越公司的期待。

當一個企業的大部分員工，都已經到達自我學習階段，那么這個企業就是一個自我學習組織。于是自我約束、自我管理、自我激勵、自我學習，就成為公司的價值觀，創造了一個優秀的企業文化。

當我總結出個人或組織發展的四個階段以后，關于我來到中國惠普以后所采取的措施，為什么不能執行？我犯了什么樣的錯？這些問題的答案就顯而易見了：當時中國惠普的大部分員工都仍然處于自我約束和自我管理的階段，可是我卻沒有把這兩個階段的基礎打好，就貿然實施新的措施，這不是出于我自己的理想，打造空中樓閣嗎？那時，我認識到：「員工提案箱」是為能夠自我激勵的人設置的，「員工學習中心」是為處于自我學習階段的人設置的。

從那個時候開始，我采取務實的做法，解決當前的問題。我教育員工一定要嚴格自我約束，遵守公司的規章制度，不能夠犯錯，犯錯者必定重罰。我甚至不惜把中國惠普廣州分公司的犯錯員工全部開除，關掉廣州分公司。在一年以后再重新設立，重新招聘新的員工。

同時我也不惜花錢投資員工教育培訓，加強員工的專業能力，提高公司對員工績效考核標準。由我自己親自教課，所有第一線的經理級別以上的管理干部都上過我的管理流程課程（ POM，Process of Management )。我甚至于出差到每個分公司，給每個分公司的所有員工舉辦低階培訓課程。

功夫不負有心人，改革終見成效

惠普每年都會在全球范圍的所有機構舉辦員工滿意度調查，這個調查有點像臺灣的聯考一樣，在人資的監督下，每個人都要出席，匿名填寫調查報告。因公出差的人，也要另找時間來填寫，一個都不能漏過。在 1992 年我到達北京之前，中國惠普每年的員工滿意度調查，都是全球惠普機構里面最低分的。在 1997 年我離開惠普的那一年，我接到了當時惠普的 CEO Lew Platt 給我的一個 E-mail，他恭喜我，在 1997 年的惠普全球員工滿意度調查之中，中國惠普得到了全球惠普機構的員工滿意度最高分。

這不僅僅是我個人的成就，也是全中國惠普員工共同努力的成果。我敢自豪的說，當 1997 年底我離開中國惠普的時候，中國惠普已經從一個掙扎于自我約束階段的組織機構，蛻變成一個能夠自我管理、自我激勵的一個現代化跨國組織機構。

所以我相信，而且經過實踐驗證，一個不能自我約束的人是沒有辦法成就多大的事業。如果有幸或者不幸一個不能夠自我約束的人取得了高位，那么他們就會像歷史上的許多政治人物，取得高位以后貪污腐敗，甚至禍國殃民。

因此對于員工的培育和個人的發展，必須循序漸進，打好基礎再往下一個階段升級。希望我的這一段經歷和教訓，能夠帶給我的朋友們一些啟發。如果你們創業了，或是在大企業位居高層，別忘了建立學習型組織，并且必須務實，先了解自己單位目前在哪個階段，然后對癥下藥，循序漸進，才能達到目標。

Terry 老師在 Facebook 上發布上述內容之后，紛紛有 Facebook 好友在留言區留言，其中不乏曾經接受過 Terry 老師培訓過的小伙伴，他們在其中更多表達的是感慨和感激：

留言 1：2008 年聽過程副總裁上課的四個階段，現在已成為我在學校演講「如何開啟成功的創業人生」最重要的內容之一，就是如何自我約束，不做不該做的事。

留言 2：回想起在臺灣惠普的19年，最后帶得走，同時也是最寶貴的就是自我學習（ Self Learning ) 這一項能力。感慨的是 「HP Way」后來也徒流于口號/形式了！

留言 3：中國惠普的老員工還時常贊美您的領導德政，謝謝分享。

留言 4：受益良多，循序漸進的管理很有必要，跳過某個重要階段，基礎不穩，很容易崩盤。

留言 5：超喜歡上副總裁的課！每次上完都有很多收獲和滿滿的正能量！即便是讓我緊張到失眠的 MBR 也是，受益良多！副總裁帶領我們那些日子是我成長最快的時期！感恩老天爺給了我這么一個良師。

以上內容來源于程天縱先生發表在 Facebook 上的言論，由深圳灣整理發布，轉載請注明來源于深圳灣。