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今天談談做為一個制造業者，如何在低毛利的大環境中，降低成本以創造利潤。

節流提高利潤率

創造利潤不外乎開源（增加營收）或節流（降低成本）；但業者在競爭激烈的市場中，經常打價格戰搶訂單，凈利越來越低。如果產品單價是 1000 元，營業利潤率是 1% ，要增加營業利潤 100 萬元，則要多銷售 10 萬個產品。所以如果能夠降低成本 100 萬元，等于直接增加營業利潤 100 萬元。對于業者而言，降低成本直接轉為營業利潤（ PFO，Profit from Operation ），比起在紅海市場里殺價競爭有效而且容易多了；因此，降低成本的誘惑力確實很大。又由于現今的電子制造業已經處于「毛三到四」的市場競爭環境，在不能砍管銷、研發費用的前提下，只有想法子降低 COGS（ Cost of Goods Sold，制造成本或銷貨成本）。但是，如果采取不當方法，例如以低價、影響品質或者用戶安全的原材料來取代，就會對公司造成傷害；食安問題就是個活生生的例子。

提高效率的良方

我們先看看銷貨成本的構成：變動成本（包含直接材料、直接人工、直接制費，和損耗）、 固定成本（包含間接人工、折舊、租金、水電氣等）。 在電子制造業里，材料成本占了很大一部分，但是由于電子代工業的供應商大部分需要原廠批準，很難替換。損耗、折舊、直間接人工占剩下的成本比重很大。在這里，我建議以下幾個做法，不僅能合法降低成本，而且強筋健骨，增加企業的競爭力：

1. 提高良率，降低損耗

 大部分業者都知道，也都在做，但是在制程設計上都還有改善空間。要知道，制程越長、工站越多，直通良率就越低、損耗越大。我在富士康時，親自巡產線，詢問每個制程步驟的必要性，務必做到制程最短。

2. 檢討線平衡 

每一條生產線都是由不同廠商的設備組成。這些設備的 UPH（ Unit Per Hour，每小時產量）都不同，因此生產線每個設備工站務必要設計到有相同的 UPH ，以避免產能浪費、降低設備投資、減少折舊費用。

3. 高稼動率 

做到了線平衡，但是產能稼動率低的話，也是白搭。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。這個就和報價策略有很大的關系；業者容易犯錯的地方是，沒有仔細了解損益表，在生意不好、稼動率低的情況下，銷貨成本增加，報價堅持目標毛利率，價格越高越沒有競爭力。這個報價策略挺復雜的，我改天會專門說一說這方面的內容。

4. 產能平準化 

電子產品有季節性，加上激烈的競爭，因此每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化，也就是維持平穩的出貨量，就會增加直間接人工成本（因為出貨量低時有多余的閑置人力），降低產能稼動率，增加設備折舊。如何使產能平準化？幾個簡單建議，第一：可以跟客戶商量，淡月時預建庫存應付高峰；第二：可以找外包廠做蓄水池，應付高峰出貨期；第三：可以找穩定大客戶的訂單來「打底」，使得波動幅度不改變的情況下，波動的百分比變小。或以上的任意組合。

以上都是我實戰經驗的分享，理論基礎仍然來自損益表。在學校可以學到理論和框架，就業或創業后就要靠自己的創意和執行力。希望對制造業的朋友們有所啟發。

注：「稼動率」是一種設備效率指標，詳細定義請參閱 Wiki 說明。

以下是 Facebook 好友在看過這篇文章后的部分評論或提問（ Q )，附上我的回應（ A ）：

Q1 :  但是，走出電子業如何呢？在紅海，這會是必然生存之道；在目前追逐工業 4.0 的時代，即使人員成本降低及生產效率彈性提升后，終究仍有瓶頸需要突破。

A1 :  行行出狀元，在景氣大好時仍然有公司倒閉，在景氣寒冬時仍然有公司賺錢。任何產業、任何時代、任何企業，挑戰永遠存在，競爭永遠存在。

Q2 ： 我的另一個想法是調高價格，以我們公司的做法，一定要對售價堅持。

A2 ：調高價格肯定是首選。但是如果產業已進入紅海，或是產品或服務已經高度商品化 ，則沒有提高價格的條件。

Q3 ：謝謝程老師的成本課，受益良多。小弟在做成本計算時也盡可能沿此「損益表」上作考量，但是作法上會較采用直接成本法計算出邊際貢獻 CM ＝（ P﹣VC ），而較不會去采用 GM（ gross margin )。

A3 ：我也用邊際貢獻，但是用在報價策略上。

Jason ：有幸五年前就被老板教過，我們也把它執行出來，得到不錯的結果。對這些成本了解后，后來再往第二層，第三層挖，發現每個制程各有不同的成本結構，比如某制程人力成本占到七成，別的制程卻是材料成本占到七成，所以有的是推自動化最急迫，有的是連結化或供應商管理最急迫.....如此下去，每個制程或產線要管不一様的 priority ，在有限的資源下，把細節方向掌握的更準確，在管理上效率更好。（這是我曾經在富士康共事過的員工，理論付諸行動的第一線執行者）

以上內容來自程天縱在 Facebook 上的發文。內容由深圳灣整理。